创业者法律必修课（四）创始人如何做股权激励？

我们在第一节课中就提到过，在公司股权分配的过程中，有一类资本就是人力资本。当我们需要吸引更多优秀人才、留住核心员工时，我们常常需要用到我们今天要聊的话题——股权激励。

其实，股权激励并不只是法律问题，如果我们今天只讨论股权激励的法律问题，那我们可以说说文本如何设计，但是股权激励更重要的是管理。现如今，股权激励已经是很多商学院的标配课程，相信几乎没有创业者不知晓股权激励。今天我将从律师、律所创始人的角度，结合实务经验，谈谈我眼中的股权激励，以期对各位有所帮助。

首先，我们假设自己是一位正在找工作的资深高管，收到了以下三个offer，你会怎么选择？

带着这个问题我们开始今天的分享，相信到了课程结束，你会对应该怎么选、怎么设计股权激励有一个自己的理解。

股权激励是一个舶来品，我们最早熟知的股权激励案例应该是“辉瑞公司的薪酬结构改革”。迫使辉瑞制药提出股权激励最重要的动力是因为当时美国资本所得税远远低于员工工资所得税（当时个人所得税边际税率攀升到92%），于是将高管薪酬进行拆分，变成现金+股权，降低现金薪酬金额，从而有效降低个人所得税。降低税务成本也是现在很多公司进行股权激励的原因之一。

到了1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划(ESOP)，这是路易斯凯尔索扩大资本所有权的思想的应用。

而将股权激励玩到极致的，还要数美国硅谷企业高管工资收入。拿Apple举例，其股权激励的方式如下：

我们知道，Apple核心高管的收入平均在2500万美金以上，而其中的80%都是股权激励收益，现金奖励在15%，基本薪酬仅占4%左右。我们回到最开始的选择题，选项A的稳定性和确定性是最高的；选项B的激励性更高；选项C的发展可能性更大。

所以，从股权激励的起源来看，其主要解决的问题有：第一，解决委托代理成本的问题。当经营权与所有权分离后，委托的职业经理人有着强大的控制权，而他与企业的所有权人是产生冲突和博弈的，要将他拉入同一阵营的方式便是让他成为公司的所有者之一，这也是为什么我们将股权激励称为“金手铐”。第二，降低现金成本和个税负担。即以股权的形式来吸引高端人才，支付相应的对价。第三，改变薪酬结构，解决收入分配不均衡的问题。以传统的公司治理结构而言，会让薪酬结构大量地向资本倾斜，资本方将获得超额的利润，这时人力和资本间便会产生博弈，而股权激励是正面地解决剩余分配的方式。第四，给高科技企业创业者带来财富神话，推动科技创新。

再反观国内，中国最早的股权激励是“山西票号”的身股制度：银股、顶身股，与西方的模式是一样的。90年代起，我国建立起了股权激励的现代体系。

以上市公司为例，目前股权激励发展呈现三个趋势：

而非上市公司的股权激励特征则表现为：越来越普遍、越来越早期、负面效应越来越大、纠纷越来越多。

对于已经上市或准备IPO的公司而言，是有很好的股权激励的条件。我们将重点放在创业公司，在什么条件下做股权激励更有利，我认为有三：

我们前面提到，目前非上市公司股权激励的一大特征是越来越早期，但我认为对于创业公司而言，初创阶段并不是最合适的时机。因为，首先，股权激励最重要的是让员工能够分享公司成长的收益，而在初创期，公司的成长仍存在较大的不确定性。正如我们一开始给出的C选项，不少人会产生这样的疑问：C不是一个上市公司，它的原始股能不能变现？初创公司的问题在于价值难以评估，即使可以评估，价值也很低，这就意味着公司需要拿出更大的股权比例给到员工，激励效果达不到且付出成本大。我们认为，公司发展渐入稳定阶段才合适。如何衡量已经进入稳定阶段？至少在完成A轮融资后，这时会有一个清晰的资本或第三方投资人对公司的估值进行初步确认，进而带来“羊群效应”。同时，当投资人介入公司后，通常公司会对自己的发展战略和目标进行梳理，员工的向心力、目标感会更明确，更容易设定考核指标。

部门结构条件：公司已经具备一定的部门规模，且部门相对健全；在未来3-5年内，不会发生重大部门调整，从而导致激励对象的激增或骤减；对于公司内部部门，有明确的组织规划。

股权架构条件：具备或筹设了开展股权激励的平台、确定激励股权的释出来源、股权激励方案通过股东会的同意、激励对象符合与激励股权的对应性。

公司经营状况：公司是否已经具备一定盈利能力，或在中期具备产生盈利的可能

非上市公司的财务透明度。

即公司要有合适的激励对象，同时，对该对象要有清晰的目标，才能达到股权激励的目的。

首先，我们经常碰到的问题时，公司做股权激励需要员工花钱吗？如果要以一定成本购买，怎么定价？传统的激励计划都是有一个定价的，这个价格相对于市场价有一定的折扣率，但目前直接赠送给员工也成为了一种趋势。我的建议是，可送可买。如让员工付出一些成本，需要在公司现值的基础上给予可观的折扣，并随着公司的发展，股权价值越高，相应调整折扣力度。当然，也可以送买结合。

1.激励的周期：建议做中期（4-5年），但仍需要结合企业阶段性的发展目标来确定。

2.激励的考核指标：主要包括服务年限、业绩或其他绩效两类。通常情况下，对业绩指标的考核会有两个维度，一是公司总体目标的达成，以及员工所在部门的个人目标的达成。因此，我们建议，因员工岗位而异，需采用多种考核指标的组合。股权激励切忌设定虚高的目标，需要既结合实际，又有挑战性。

退出机制是引发股权激励纠纷中最大的纠纷，一是过错性退出，主要是指违反公司制度、同业竞争或损害公司利益，这种情况下，企业是可以剥夺股权的，但需要注意的是，需要在事前找专业的人来设计文本与方案，以免过错性退出条款无法实现。二是非过错性退出，例如激励对象重大疾病、遭遇重大意外，抑或是因股权激励计划没有设定好，员工的自身能力无法达到公司的要求，但又不符合过错性退出的规定，公司需要收回股权。因此，非过错性退出需要做非常详细的约定，其中，最重要的便是回购还是保留——我们认为，将这个选择权交给公司。其次，根据不同情况事先约定回购价格。

美国心理学家赫兹伯格的双因素理论指出，一个企业中对人的驱动有两个因素：保健因素和激励因素。保健因素是指基本工资、工作条件、福利、人际关系，如果保健因素不好，员工会非常不舒服，无法留住人；但是，保健因素无法让人产生积极性，这时就需要激励因素，即被认可、被尊重和自我实现。因此，设置无差别的全员激励，只是一种保健因素。最后，我给大家五个建议：