華為法務部的戰略定位與合規實踐

資料源於華為法務部長郭世棧的講話，通過在華為的法務工作經曆，講述了華為在市場化機制下公司法務部門的戰略價值和定位。

首先我想先給大家介紹一下華為的基本情況。

華為在中國市場化機制下的企業裡可能算是做得比較成功的一個公司。公司在88年成立，今年是第26年。這個公司極具傳奇色彩，在成立的時候，注冊資本只有2萬塊錢，當時只有14個人，其中還包括了6個股東，每個股東出資3000多塊錢，最後共出資2萬塊錢，注冊了最早的華為公司。

到去年的時候，公司成立25周年，公司的銷售收入已經達到2400億，並且利潤達到200多億人民幣。去年的數據裡面，銷售收入是增長了10%左右，但是利潤的增長是30%。

那麼在這麼一個快速發展、大規模的公司下面，應該建立一個怎樣的法務體系呢?接下來我們介紹一下華為的法務體系。

我想用幾個數字來描述，第一個就是整個法務部的員工現在有500多人，這裡面包括兩大塊，一個是法律部門，就是律師部門，另外一個就是知識產權部門。並且這500個人全部都是公司員工，不包括外聘律所。外聘律所在每個國家都會有3個以上的律師事務所做合作，並且三個律所各有分工。

第二個是每年的業務量，每年大概有4000億的交易規模。為什麼是4000億呢?銷售額是2400億，再加上電信設備的采購，一進一出，再加上基建，至少有4000億左右的規模。這4000億的合同，評審和風險控制都由法律部門來負責。

第三個數字是任何時候同時在處理的法律糾紛應該是超過1000多件。這個就包括全球各個國家的，總共100多個國家，每個國家多的時候有五六十件，少的大概有十來件。

第四個數字就是專利數量。華為基本上現在一年平均大概5000件左右的新的專利申請，總的大概有7萬件，85%以上都是發明專利。因為華為每年銷售額的10%是要用來做研發的，研發金額的10%是要用來做預言，要整專利的，就去年來看，大概有20億左右的投入是用來生產專利的。

法務對公司、對公司的戰略到底有什麼戰略價值，就是法務部門在公司到底是什麼樣一個價值。

經過長期的思考和總結，我們理解大概有三個方面的意義跟價值。

第一個叫“使能器”。很多公司法律部門基本上屬於一個支撐部門或者內部服務部門，但在華為我們的定位還是一個叫做說“使能器”，離開了它業務無法展開的。所以它是業務的一個助推器，或者說使業務順利發展的一個保障。比如說在全球100多個國家，你要去開展業務，你一定要設置分支機構，從早期的代理處、辦事處到後面的子公司，到後面的一個國家若幹個子公司，不同的運營的需要，有若幹個子公司。設立之後，每年的維護，比如組織開董事會，年審、年檢等的這些維護，相當於在每個國家的立足之本，這可能是第一個你要去做的事。

我們每類合同都要制定合同模板，每個合同都要經過法務部門的評審，沒有法務部的簽字，沒後面就簽不了合同，基本上就是這個機制。整個華為法務部的控制點幾乎融入所有的業務流程，每一個事情都離不開法律，有很多事情法務部門不完成就走不下去。因為它的流程有IT支撐，它的控制點就起了作用。再比如說這個專利，剛才我介紹愛立信、朗訊等這幾個公司都是世界上原來領先我們二十年的企業，這些公司在電信的每一個領域都部署了很多專利。在中國做他可能拿你沒辦法，但是一到美國、歐洲、日本、韓國，他就拿專利來搞你。其實我去華為的那個時候，也就是96年的時候，我進華為主要因為我原來在北大學知識產權，當時的定位是說，要重視專利，要準備怎麼樣未來跟西方公司打專利戰爭，怎麼樣我們出國的時候他們不能因為專利的事情讓我們出不去。也就是說我們通過大概長達二十年之久來布局這個專利。在西方的任何一個國家，在美國、在歐洲，我都可以去賣，他拿專利擋不住你，這是一個很重要的一個意義。還有內部反腐敗，華為16萬員工，總會有一些人出問題，怎麼樣去調查包括怎麼進行法律制裁，這個也是法律部門的一個很重要的職責。

第二個戰略價值就是說我們戰略的進攻和防守，這個主要體現在競爭方面。簡單來講，打個比方就是法律部門是一個企業的軍隊。就是說企業跟企業之間，尤其是市場化的機制下面，企業跟企業競爭有很多時候是你死我活的。剛開始七八個公司的時候基本上都是混戰，最後剩的不過兩三家。在這個混戰過程中，第一你要趕超前面的競爭對手，第二你要防止後面的競爭對手來反超你。這個是在市場競爭的不二法則，基本上你要始終保持這種戰略的進攻與防守。華為的戰略防守和戰略進攻都是非常成功的，頂住了思科、愛立信、諾基亞的圍剿，同時又把UT斯達康、港灣等潛在的勁敵消滅在成長早期。

第三是風險管理，我們很重要的一個原則就是說官司再多不怕，不要緊，但是一定要確保不要出一個巨額的賠償。如果突然一個官司要賠償十億美金，那公司今年就完蛋了。所以我們最終目標就是不要讓公司發生這種惡性事件，這種惡性事件在國外其實是特別常見特別多的。但是比較值得慶幸的就是法律部門把這些都處理得比較好，就是基本上避免這種惡性事件。

法務部門除了做支持之外也有很多主動的管理，比如說我在04年重組法律部的時候，我們就把全公司的業務做了梳理，每個業務裡面有些什麼樣的法律需求，哪些地方有些法律的風險，我們做了一個全面的梳理。最後所有的公司業務梳理下來，總共有多少類涉及法律的業務活動，涉及多少個法律的環節，在哪些環節上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，總共從法律的層面需要多少個流程，有這麼一個全局的完整的東西，作為法務的最高的管理者來講，就有一個特別清晰的視野，並且在跟公司的各個業務部門、跟公司CEO溝通的時候，就有一個總體的全視圖，溝通起來特別流暢特別順暢。

同時我們也做了一些總結，就是怎麼樣才能更好的體現法務部門的核心價值。我有幾個思考，第一個就是說我們的角色雖然是一個支撐功能，一個CEO的參考、董事會的助手，但實際上我們的每一個考慮每一個決策每一個意見，我們都要換位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如說公司應該怎麼發展，這個公司發展下來法律上我們應該怎麼做，跟公司的管理層才有一個共同的語言體系、共同的思維體系。我總結為什麼我們很多律師跟業務部門跟公司主管跟公司領導有時候話說不到一塊，主要還是因為公司的領導關心的是我們的業務要怎麼發展，我們今年要達到什麼財務指標，但是律師經常跟別人講的是這裡面有什麼法律風險，就是你跟他講的不是同一個事，你講的不是他關心的，所以他就覺得你不重要，或者說你是一個總是來攔住他的，給他提問題的。所以我們首先得站在管理層的角度，去考慮要做什麼，在法律上要怎麼支持他，怎麼讓它成為可能。問題提出來要怎麼解決，這更容易得到他的認可。

第二點就是說，我們要盡可能的把我們的法律的控制點和法律的控制模式融入公司的主業務流程，而不是主流程體外的東西。很多大公司都有特別成熟的業務流程，我們把我們的控制點嵌入到他的業務總流程裡去，他就繞不開你。法律的最大的問題就是說他可能繞開你，不用管你，但是如果“水”流到這裡，不經過你這裡他就流不下去，那你這個事自然就解決了。

第三個就是風險全視圖，我認為是挺有價值的，就是說你得說得清楚，咱們法務主管我說得清楚在公司不同業務裡面，到底承擔什麼角色，做什麼，這樣就很容易跟人家有共同語言。

第四個我認為很重要的一個東西，就是要在大戰中凸顯價值。法務部門其實我們有點尴尬，就是說你的官司太多了，那公司就會說，你看，你這法律是怎麼在管的，那麼多官司，風險防範沒做好。但要是老沒有官司打，公司又會說，你看，公司也沒啥事嘛，要法務幹什麼。所以對我們來說，我認為官司多不一定好，但是有幾個大訴訟也不是壞事。華為的法務部很受重視，一方面是因為公司創始人意識比較強，但是也和這麼多年，有這麼多大案子有最重要的關系。我的樸素的總結就是，一個企業要是重視法律，要麼就是嘗到了甜頭，要麼就是嘗到了苦頭，這兩個事兒只要有一個，公司老板都會很重視。要是兩個都沒有，你要靠說它自然低認為很重要，確實比較難。

同時我們還思考就是到底應該強調內部律師的控制，不需要很多人，還是主要依靠外部律師。這點其實我們跟很多人也探討過，我們的總結就是，第一，日常性的東西、業務流程性的東西、內控性的東西，只能用內部律師。外部律師一來他永遠不可能比你更了解你公司，二來你什麼事都找外部律師費用肯定很高。第二，有很多專業性的項目，比如訴訟、投資並購包括一些勞工法的問題、稅的問題，我們的考慮都是用外部律所。所以，華為在全球的所有的國家，基本上有三類的律所所來支撐。第一就是有一個訴訟的律所，第二就是有一個勞工法的律所，第三就是有個稅的律所或顧問來支撐，至少有這三個，因為這三個是特別本土化的。但是凡是日常交易類的合同，因為全球都差不多，我們內部律師能處理得了。並且我們內部有特別詳細的模板、授權，比如什麼樣的條款一線律師就可以定，什麼樣的條款地區的法務總監才能定，什麼樣的條款必須要報到總部審批，這些是比較清楚的，所以交易的東西是自己定的。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任正非1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任正非當時就提出了“先僵化、後優化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”這是任正非及華為對於內外合規的理解和選擇。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任正非1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任正非當時就提出了“先僵化、後優化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”這是任正非及華為對於內外合規的理解和選擇。