我們今天帶大家從企業整體的視角來看一下，企業管理和風險管理的關系以及如何定義風險管理者這個概念。

一、企業中的各職能“攻守道”

總體來看，在企業中存在著兩種力量共同推動企業向前發展，一個是價值創造、一個是價值保護，在兩者作用下，實現了企業的價值兌現。

根據外部環境不同，有時企業是以價值創造為主線，特別是創業期和市場需求爆發期，這個時期企業的主要任務是”比誰跑得快“；有時企業是以價值保護為主線，特別是在經濟形勢不好或行業衰退期，這個時期企業的主要任務是”活下去“，所以選攻和擇守之間並無定式！

這個觀點我在《一場風險、機會與不確定性的終極對話》早就表達過。

在企業整體層面的下一層，企業的各職能中也同樣存在著攻守之道，在前面的文章裡，我曾經畫了過一個圖來解釋不同職能之間的視角和職能定位，詳細請參見《企業風險管理的三種視角》。

業務部門是機會驅動，近攻而離守，偏重價值創造；

風險管理是傳統的風險驅動，近守而離攻，偏重價值保護；

而決策者需要中正而全思，平衡機會和風險，以期達到收益預期的最優化。

圖1 不同視角下的企業風險和機會

外部環境處於“比誰跑得快”還是“活下去”的不同，決策者的視角也會發生偏離，比如在“比誰跑得快”環境下：

圖2 近攻離守下的視角

這個時候，風險控制部門會被視為“絆腳石”或“麻煩制造者”，因為管理層要的是全速前進。但忽視風險的企業會在內部環境變化時充分認識到這種模式帶來的弊端。

在極端情況下，企業可能根本就不會有調整的機會而直接面臨倒閉的風險，最常見的表現方式是現金流斷裂。

目前很多的互聯網、高科技市場新貴的發展模式大都是屬於這種情況，機會（風口）主導型，做的風生水起的這些新貴族雖然攻城略地、發展勢頭一片光明。

但可以肯定的是，它內部的風險管理和控制體系不一定好，有的甚至很爛，包括現在市場上的一些很知名的頭部企業。如果在形勢好的時候不知道抓緊時間練好內功，形勢一旦變化根本沒有能力扭轉局勢並及時止住出血點。

而在外部環境要求企業以“活下去”為主基調時，企業的視角又會調整為如下方式：

圖3 近守離攻下的視角

這個時候的企業就算面臨市場機會不敢輕易出手，保護現有價值不受侵蝕成了主要任務，業務部門的投機驅動成了不合時宜的“賺錢不要命的野心”，風險管理職能會被充分重視。

同時，具備卓越風險管理能力的組織在此時可以形成差異性競爭優勢，取他人之未敢，快速憑借其他組織只能求“活下去”的時刻，進行戰略性的“逆市場”擴張。

巴菲特曾說過：“在別人貪婪時我恐懼、在別人恐懼時我貪婪！” 

關鍵是你能否具備這種管理風險和抓住機會的應變能力，或者說這兩者根本就是一回事。

還需要注意的是，上述視角的變換有時不一定是由外部環境所致，企業文化的變革和領導者的變更照樣可以導致這種變化出現。

這就是我們去和企業一把手交流之前，首先了解一下他的年齡和性格，比如人在進入即將退休的年齡，風險偏好一般處於謹慎狀態，以守為主。

二、風險管理者的嚴格意義與普遍意義

誰才是企業風險管理者呢？

今天給大家介紹兩種截至目前我理解的兩種定義方式。

為什麼要說截止目前，因為對風險管理者的理解也需要隨著隨著環境和使命進行突破和革新，以後會帶大家一步步看如何先破後立！

第一種嚴格意義上的風險管理者。

就是上面圖中所示的“風險管理者”，他的主要職責定位是價值保護兼顧價值創造。

在前面的文章裡，我曾用邁克·波特的價值鏈分析法重新繪制了三道防線的示意圖，這是包含了企業各職能的一個示意圖，詳情可以參考《企業三道防線的概念新解》：

圖4 價值鏈分析法下的三道防線示意圖

那麼我們這裡說的風險管理者，就是防線理論的二、三道防線的各職能，我們理解的比較常見的職能包括：風險管理、內部控制、法務、合規、審計...等。

第二種普遍意義上的風險管理者。

請注意圖1、2、3中的幾個角色不管視角如何，風險都始終包含在每一個角色視野中。不管這個職能風險管理專業能力如何，每一個角色都在自覺不自覺的對風險進行判斷和反應，不一定非要能畫出個風險圖譜才可以說是應用了風險管理。

從這個層面上來講，上述幾個視角和三道防線的各個職能都是不同程度上的風險管理者。

只不過目前還有很多普遍意義的風險管理者還不知道風險管理是有一套相對成形的框架、體系、規則可以更規範、更系統應用風險管理思想和工具。

三、由確定性管理轉向不確定性管理時代

在進入21世紀之前，我們已經習慣了與確定性打交道，誰能更好的利用確定性，誰就能在市場競爭中取得優勢。而在確定性面前，企業最大的目標就是如何以更低的成本、更高的效率進行管理運營和生產，這也是在確定性環境下獲取收益的主要手段。

中國的經濟在過去幾十年時間發展的速度如此之快，令世界驚歎！

其中重要的原因就是我們借鑒了一條西方已經探索了多年的經濟發展路線，是在一種未來相對確定下的發展，只要我們有更低的成本、更高的效率，迎來工業化時期的大發展似乎是必然的。

不是嗎？

真正的挑戰是當我們真正和全球站在同一起跑線上，迎接和探索未來的真正未知時，才能看出真正的肌肉，真是向前一小步，都有新高度，這才是核心競爭力所在。所以，明白當前我們所處的環境，能正確的認知是首要前提。

無論我們接受與否、歡迎與否，世界已經進入了複雜的不確定環境中，到底是我們自主步入了這個環境還是它迎我們撲面而來已經不重要。重要的是世界都非常需要進行思維轉換，尤其是長期習慣了在確定環境下的我們。

由少量不確定性和大量確定性為主體的“過去三角形”一定會慢慢轉變成由大量不確定性和少量確定性構成的“未來三角形”。

圖5 過去和未來三角形

未來的組織面臨的確定性部分會轉變為自動化處理或交由專業服務公司，而組織真正的核心能力和存在的意義主要就是如何與不確定性共處。

四、風險管理是企業管理的精華

風險管理是企業管理中側重不確定性管理的理論，過往形成的各類針對確定性管理的時代已開始慢慢退出，伴著工業文明向信息文明的交接，企業管理理論必然也會迎來新的一種管理模式的變革。

在企業管理中，只要工作職能中涉及不確定性的內容，那他就是風險管理者！

不管是決策層還是三道防線中的任何一道，了解和學習風險管理理論也許是管理未來最好的方式。

企業管理中，決策階段是不確定性聚集處，企業的決策者在做出決策時面對的不確定性是最大的。

所以，從這個角度而言，企業的決策層就是最大的風險管理者！

很多年前，我們將華為的任正非和海爾的張瑞敏評選為風險管理大師，就是基於這樣的原因，這些年他們的發展也側面證實了風險管理的重要性。這就是我們一直強調企業風險管理是一把手工程的原因，也是一個企業如果決策層不重視風險管理工作就很難開展的原因。

企業一道防線中各業務職能可能還沒有習慣將自己稱作“風險管理者”，但是毋庸置疑的是：

你絕對需要風險管理思維！

而對於目前處在二、三道防線的風險管理者，具備了一定的先發優勢，只要決策層意識到了未來的挑戰和能力缺口，能夠更好的支持企業決策和適應未來的人才將迎來春天，只需盡快將知識結構重新調整升級，不辜負新時代的新使命！

就像美國著名作家斯科特·菲茨傑拉德說過的那句話：