晚上听了联想法总（高总）的一个分享，收获还挺多。结合近期的实际工作想来还是可以趁热总结一下，也当是给事后回顾行个方便。一、出海企业的合规要结合实际情况对工作重点进行排序，与业务紧密联系当下一直持续的热点比如贸易合规、数据安全、隐私保护等国内外新规旧规对企业合规提出了很大的挑战。但海外各国各地区对不同的企业又有各自关注的重点，比如欧盟除数据安全和隐私保护外，对制造性企业也很关注其是否符合当地的环保法劳工法等要求，美国在出口管制方面的长臂管辖也是很让各国头疼。就贸易合规来说，近期做了初步的检索去了解美国对华出口管制的相关规则，在校时可能就只是以新闻接收者的身份知晓了中国某某企业受到了经济制裁或被列入实体清单这样的消息便作罢，而对背后的规则支撑一无所知。工作中目前做的最初步了解的动作就需要，至少要先定位到这一行为是受哪个部门管辖，触犯了该部门颁布的哪个条例中的哪项规则，但要是不连贯起整部条例来看又很难了解其中的规则是怎么运行的，头脑中大概有了框架后又要在细节中穿梭（比如怎样一步一步才能适用到这项规则，可主干道又常分出岔，又存在着各种条件下例外的适用，例外适用也有特定情况下的限制），冷不丁某处又出现个未明确情形下可自由裁量。大脑需要处理这些域外规则并建立规则之间的联系，但这只是基础的学习工作，对于实际目的达成还远远不够。当实际应解决的问题其实是，本公司出海的具体产品是否有被相关法令规制到的风险，再给出如何最小化风险的解决方案，更别说其他进一步细化的问题，这仅靠法务本身是很难完成这项工作的，比如产品中的某个微小的部件或运用到的某项技术是否属于被管制范围这就大大超出了法律本身的专业能力，也并不是个人或法务本身能够完成的工作量。而高总贯穿整个分享的便是，法务工作要与业务紧密联系起来，不能脱离公司实际业务和实际发展阶段的情况，很多情况下也是要具体项目具体客户具体分析评估的，合规无疑是系统性的工作，但也需要个案个议。在做体系性的合规工作中，考验的更是法务、合规团队和外部律师的综合协调能力和沟通能力，听说其合规团队50%以上的时间都用在与内部各方沟通了解上，看来光有专业性是远远不够的，还要走群众路线，了解现状和问题，结合想推动的工作系统性地向前推进，才能落到实处。二、没有完美的合规，任何项目落地都是多方利益的平衡合规是有成本的，任何体系的搭建、系统的运用、制度的落地都不是免费的，而合规与业务的扩张往往也存在一定的矛盾冲突。作为公司内部的一个部门既然很难以已身之力完成一件整体的事，那平衡各方的利益真是要在工作中贯穿始终。而这需要平衡利益的工作方式确实跟律所工作方式是有较大差异，以前在律所时也接触到合规工作，当时体会到律所作为外部第三方，拥有专业领域内类似项目的诸多经验，但也存在为每一个具体公司做咨询和建议的局限，尤其是在项目上双方的沟通成本其实是很高的（且有效性未必足够），难免会出现水土不服的情况。而公司法务本身的定位就决定了就要了解业务，了解业务特点、流程和发展模式，了解管理层在不同阶段的压力、挑战和重点，并切实地行保驾护航之用。既然每个公司的不同阶段重点问题不同，就切忌生搬硬套移植他法。普遍流行的看法貌似是公司法务是一个不创收的背锅侠角色，如何提升地位就先看看实际处于什么地位，比如分享中就提到可以从公司的背景、性质（外资、国企央企等），规模、发展阶段，总法律顾问的地位，向谁汇报，法务部的规模、职能（法务 合规 政府关系等）等判断不同公司法务的地位及重要性。而无论处于什么地位，关键在于创造价值，给公司解决问题，尤其是解决别人解决不了的问题。创造价值、解决问题确实无论是从商业视角或其他个人化的成长视角都是很本质的一种能力。当你反过来想想，我能够为公司带来哪些价值，从业务部的角度问问他们法务部能帮到什么改进什么，主动思考和了解就迈出了创造的第一步。只问耕耘，莫问收获。人确实是会在行动中慢慢形成自己的影响力的，可能这种影响力是默默形成的，可能只是一种无形的口碑或声誉或某种品牌效应或只是给旁人一种大致的观感，但这都是有意义的，耕耘时尽力即可，兴许某天，需要人支持时就会有人主动站在你背后。数字化智能化的工具赋能法务工作是不可逆的趋势，比如现在大火的ChatGPT就很神奇，往后智能化的程度只会越来越高，对更多工作产生实际威胁，而法律人工智能也早不是新鲜的概念。那个人能做什么来应对挑战呢？他给出的回答是，用智能先去解决标准的问题，而腾出手去处理智能还没办法解决的问题，复合型的、综合型的人在未来可能会更具优势及不可替代性。
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