康龙化成唐伟：从定位到管理——在融合中达成法务价值与自我实现

【本期嘉宾】

本期法总专访，LCOUNCIL 特别邀请康龙化成法务副总裁唐伟，聚焦于法务管理者个人发展、法务部职能与架构、部门价值创造等话题，基于自身多年经验带来宝贵分享。

唐伟

康龙化成法务副总裁

【内容分享】

Q1：新晋的管理者在管理过程中，对于团队管理经常有一些困扰，可以分享一下您对于法务团队管理经验吗？如何更好地提升团队整体专业性和战斗力？

管理者管理团队，通常有两种形式。

一种“外行管理内行”。这种模式的管理者通常利用自身的感召力和亲和力，资源整合，群策群力。这种管理者礼贤下士、作风平和、知人善任、用人不疑，最大程度地发挥属下的工作能动性和自主性，使之如鱼得水，如虎添翼，终得团队的集体成功。这种管理者往往不一定是资深的专业人士，但他有超强的管理手段且谙熟管理心理学，让大家在他的赏识和激励下一起共同实现工作目标。

一种是“内行管理内行”。这种模式的管理者通常有独领风骚，鹤立鸡群的特质。他往往是本领域的资深专家，功底深厚、身经百战，在专业领域里拥有较高的优越感和自信心。他在管理中发挥着指挥中枢和定海神针的作用。这种管理者往往个性强势、作风雷厉和亲力亲为。不放心、不放手和不放权的行事风格使得他的团队成员常处于无所适从，听凭摆布，缺乏主动性、责任心和成就感，也必将导致管理者个人疲于奔命，而团队跟随者莫衷一是。

从我个人多年的职业经历和管理实践来讲，法务团队管理是一项艰巨的工程，它既不同于对产业工人的管理，也非等同于对知识分子的管理。一个优秀的法务管理者要集教练员和运动员于一身，身教胜于言传，能力胜于学识。通过沉浸式的管理和示范使团队成员在工作中确立自信，掌握方法，培养善于发现问题、解决问题和总结问题的能力，同时又能启发团队成员养成大处见格局，小处见周章的专业精神。作为一名优秀的法务管理者，在品行上要秉持德才兼备，不拘一格、在业务上要崇尚智勇双全，万无一失、在管理上要彰显刚柔并济，表里一致。

Q2：那么年轻管理者应该如何让团队和上级认可自身地位、作用、价值呢？

我理解，一个管理者在团队、在上级眼中的地位、作用和价值如何，主要看其在“三性”和“四有”的表现上。

首先在团队中看“三性”表现：

（1）确定性---职业规划的机制和机会。团队成员的事业追求和价值认同是他们选择职业的重要判断依据和普遍的心理需求。一个能提供好的职业规划和发展机制和机会的企业和团队，注定能为人才创造确定的、可预期的发展机遇和机会，自然能吸引到优秀的人才；

（2）成长性---专业培养的目标和通道。无论是哪个层级的团队成员，他们都有学习成长和经验积累的渴求，管理者要鼓励团队成员参加外部培训、讲座和论坛，快速获取知识更新和技能。法务管理者要努力为他们设定目标、搭建通道，创造条件，提供资助，使每一位成员对未来的自己有清晰合理的预见和成功体验。

（3）平衡性---团队合作的氛围和关系。管理者要让团队成员意识到，合作才是真正的共赢，和谐才是快乐的源泉。因此，个人进步和团队成长、努力工作和愉快生活都需要锲而不舍并持之以恒。体面的生活需要勤勉的工作，而勤勉的工作则是为了优质的生活，这就是所谓的“幸福指数”。当一个管理者很好地为团队理清了这“三性”的意义，他在团队中的认可度和影响力一定是卓越的。

其次在上级眼里，我总结为看“四有”作为：

（1）有站位---通晓行业趋势和企业发展。法务管理者应该保持对行业趋势、企业前景以及和现行法律法规关联性的洞察力和识别度，继而在此站位上和企业家琴瑟和鸣，异曲同工，相得益彰。

（2）有策略---法务管理者应参与企业战略的制定，尤其在公司治理、合规经营、风险防范和危机处理等方面提供法规依据和专业咨询意见。

（3）有引领---要从顶层设计的视角在战略布局、制度创新、交易安全和应急响应等方面引领企业发展，使公司决策层感受到法务工作完全可以从事务性支持到战略性引领所具有的价值和意义。

（4）有方案---对企业发展中遇到的暗点、痛点和难点问题，有解决预案和应对思路。真正做到“事前预防、事中设防和事后消防”，实现“一切尽在掌握中”，否则你对于企业来说无异于隔岸观火，价值尽失。

俗话说“有为才有位，有位方能更好地为”。我相信在团队成员和上级领导乃至企业管理层的眼里，一个法务管理者如果真正做到了“三性”和“四有”后，定会使他的地位、作用和价值无法取代且愈加弥坚。

Q3：法务团队的管理者可以采取哪些方式促进初级法务的个人发展？

针对初级或实习期的新同事，我始终给他们以信心、鼓励和机会。法律职业是个实务型和经验型的职业，没有足够的历练是成长不出成熟的法务大神的，自信是成功的基石。

因此，我总是让他们在充满自信的心态下去面对和解决一个又一个工作，培养他们建立职业思维方式和工作方法，如古语所云“授人以鱼不如授人以渔”，如撰写书面法律文件，我通常不会像有些管理者那样在习作上直接修改，而会和他们一道在习作的基础上分享怎么谋篇布局，如何定结构、抓重点、布层次、分段落，把希望表达的表达出来，既能有理性服人，又能有文采动人，这就是一个学习的过程。如果是参与一个项目或一次会议的话，那么在会后我一定让他们复盘会议上的观察和启发，从他们理解的角度畅谈得失感悟，复盘是提升和优化技能非常有用的手段。

在传授过程中，我教会他们如何快速接收并梳理出有效信息，结合法律依据拿出解决方案，这是十分有效的训练方式。

此外，鼓励团队成员参加外部培训、讲座和论坛，高效获取知识精髓和技能，也是一个快速成长的捷径。

Q4：在康龙化成法务部中，不同职能模块间的协作和分工是如何进行的？可以请您分享一下法务部门内部的沟通和协调机制吗？

法务部尽管是企业的职能部门，但我始终把法务部当作一个“律所”来经营管理。

我们服务的对象是集团内的各职能部门和各子公司，他们就是我们的客户，而客户的体验满意度和反馈评价是我们服务质量和服务能力的最好测评，于是我们在年末会有一个全方位的测评考核。在上下级之间、供需方之间、和同事们之间进行360度闭环评议，互为考核，以此找出短板、找出差距、找出进步的方向。

要让专业的问题得到专业的解决，就必须有专业的分工。遵循这一导向，我们大致作了四个专业模块的分工。以涉外法务模块为例，我们涉外法务的同事均毕业于国内和英美一流法律院校，他们全都拥有在海外留学和工作的经历，谙熟国际商事规则，英语是他们每天的工作语言；再以知识产权法务模块为例，IP 法务同事均拥有工科和法科双教育背景和双证书资格，且拥有专利代理人资质。在提供专利咨询中，表现出了非常专业和技术的优势。

尽管我们有专业侧重，但我们仍秉持“分工有序、合作无间”的精神，恪守“份内之事责无旁贷，份外之事义不容辞”的理念，彼此相互辅佐，相互支持，在遇到综合性和跨专业的问题时，各模块同事踊跃参与、集体会商，以保证提交的解决方案是最佳的。

Q5：为了达和到高效的法务部门内部合作，在部门架构优化层面您可以给出一些思路建议吗？

法务部作为职能部门以何种方式存在于一个企业组织架构里，有其深刻的企业传统和企业文化的烙印，这就决定了其存在的形式和发挥的作用百花齐放，各领风骚。

第一种模式，一些大规模集团化的企业法务部采取中心化的管理模式。也就是以一个集团法务部功能辐射到下属的每一个子公司、孙公司，发挥法务垂直管控的职能。

第二种模式，是法务部跟随着业务触角一同向外延伸，即跟着业务发展前沿直接对接一线的需求，中心化管理程度较低，成为业务的紧密合作伙伴（即BP 模式）。

第三种模式，法务部根据企业规模、发展区域和业务线的需求，在子公司、分公司或大业务片区设有二级甚至三级的法务部门，跟集团法务部之间形成两级法务部虚实线管理关系。这与第一种完全垂直、扁平化的管理有很大区别。

就康龙化成而言，法务部的管理模式也是不断探索，不断发展，与时俱进，以实现效益和成本最优化。我初来康龙的时候，法务部管理采用的是第一种中心化的管理模式，这种模式虽然在信息、业务管控中可以一步到位，一捅到底，节省了中间的环节流程，但随着业务的扩大和子公司数量的裂变，在时间分配和业务分工上难免产生应接不暇，故而形成了法务部两级管理模式，即子公司设立法务部，这在业务对接和分工上会减少冲突，但也意味着管理效率会有所降低。目前康龙集团法务部积极借鉴人力资源部“三支柱”的架构管理模式，设置三个不同的梯队，继而实现每一个子公司法律团队的人力资源和成本配置达到集约化和最优化。

Q6：法务部门应该为企业实现哪些价值？如何做一个在企业内能够被看到的法务部？

“事前预防、事中设防和事后消防”是法务部作用和价值所在。企业的法务部是一个提供法律专业服务的职能部门，该定位决定了它在企业中所具有的从属性、保障性和服务性的特点。所以，我用以下的表述诠释法务部定位的特点，也就是“不缺位、不错位、不越位”。

首先是“不缺位”。法务工作应在本岗位职责上恪尽职守、勤勉尽责。我们就是企业的“卫道士”和“守门人”，护法维权，平纷息讼，守法经营是我们法务人的天职，一旦设有了法务部，法律职能就不能缺位、虚位。

其次是“不越位”。基于法务工作的“三性”特点，我们始终铭记，职责范围内的事必须勇于担当；职责范围外的事我们不主动伸手，除非收到请求，即便如此也须摆正位置，绝不强人所难，喧宾夺主。

再者是“不错位”。这和越位有所不同。法务部不能把自己当作别的职能角色。比方有些企业，印章管理属于公共事务部或总经办的职责范围，盖章用印的事务就不是法务部的工作了，不能错位到法务部里，但企业的印章管理制度或办法的制定属于法务部输出的工作，这是法务部的职责和专业。这里容易出现的错位是，法务部输出了印章管理制度，却负担起了盖章工作本身。再举一个小例子，法务部负责对合同的合法性、真实性、完整性和对等性进行审查，以确保业务端签约时的合同是没有问题的，但双方在事后履行合同过程中会出现履行偏差，甚至中途解决或终止合同情形。即我们通常所谓合同履行变量因素，若企业设有合同管理部门或商务部门，他们应负责对合同履约过程中变量因素进行干预和处置，这就不是法务部的职责了，当然其间出现了需要法务部提供支持的工作，如撰写或审核合同终止/解除协议书，或因合同纠纷采取仲裁诉讼救济措施的，自然属于法务部的职责。

为了充分体现法务工作在企业里的影响力，弥补法务工作“无形化、无痕化”的特点，我这几年一直致力于法务工作有形化和可视化的尝试，使之“看得见、摸得着、用得上和留得下”。主要表现为：

（1）《法务工作月报》，这是一个向公司管理层报告当月法务部主要工作信息的书面汇报。其中包括有法务主要工作的内容、进展和结果；有对重大事件的法务提示和建议；有当月法务工作量的统计及同比/环比分析；有次月法务工作的计划等项目。该《法务工作月报》每年十二份，一年一集，目前已累计形成六集并持续坚持。

（2）《法务简讯》，这是一个面向全体员工的双月电子刊物。通过企业 OA 办公平台每双月月末上线，一年六期，迄今也坚持五年并耕耘不辍。该简讯通过登载与行业有关的新法新规、追踪法律热点、开设法律讲堂、介绍法务之星、解答法律咨询和会心法律幽默等小栏目，旨在向全体员工普及法律知识，提高法律意识。

（3）法务部各模块分别编制法务工作流程 SOP、合同审核指引、合同模板更新、录制海外 BD 法律培训视频（全英文讲座）和员工合规手册等。

（4）法务部各模块“以使命为己任、以专业为担当”，逐步从事务性支持转型到战略性引领，彰显了专业性和全局性的站位。如知识产权模块编写《2022年度康龙化成所属行业领域及竞争对手专利分析报告》，合规管理模块编写《康龙化成 2022 年合规管理工作报告》等。

综上，康龙化成法务部以自己的实力、魄力和毅力赢得了无所不在、无处不及的地位、价值和影响，也使我们的法务工作实现了从“无形化”到“有形化”，从“个性化”到“产品化”的进阶。我们这一群人现在所做的就是“为企业留下记忆、为法务赋能增效”。

【总结】

通过本次人物专访，我们深入了解了康龙化成法务副总裁唐伟在法务管理方面的宝贵经验与智慧。唐总在采访中分享了作为法务管理者的内外、多层次发展方式，为大家拓宽了法务在向上发展过程中的视野。

再次感谢唐总为我们带来的宝贵经验分享，相信这些经验对于广大法务管理者具有非常重要的参考价值，能够更好地帮助大家打通法务个人与部门发展路径，为企业的长期发展贡献积极力量！