康龍化成唐偉：從定位到管理——在融合中達成法務價值與自我實現

【本期嘉賓】

本期法總專訪，LCOUNCIL 特別邀請康龍化成法務副總裁唐偉，聚焦於法務管理者個人發展、法務部職能與架構、部門價值創造等話題，基於自身多年經驗帶來寶貴分享。

唐偉

康龍化成法務副總裁

【內容分享】

Q1：新晉的管理者在管理過程中，對於團隊管理經常有一些困擾，可以分享一下您對於法務團隊管理經驗嗎？如何更好地提升團隊整體專業性和戰鬥力？

管理者管理團隊，通常有兩種形式。

一種“外行管理內行”。這種模式的管理者通常利用自身的感召力和親和力，資源整合，群策群力。這種管理者禮賢下士、作風平和、知人善任、用人不疑，最大程度地發揮屬下的工作能動性和自主性，使之如魚得水，如虎添翼，終得團隊的集體成功。這種管理者往往不一定是資深的專業人士，但他有超強的管理手段且谙熟管理心理學，讓大家在他的賞識和激勵下一起共同實現工作目標。

一種是“內行管理內行”。這種模式的管理者通常有獨領風騷，鶴立雞群的特質。他往往是本領域的資深專家，功底深厚、身經百戰，在專業領域裡擁有較高的優越感和自信心。他在管理中發揮著指揮中樞和定海神針的作用。這種管理者往往個性強勢、作風雷厲和親力親為。不放心、不放手和不放權的行事風格使得他的團隊成員常處於無所適從，聽憑擺布，缺乏主動性、責任心和成就感，也必將導致管理者個人疲於奔命，而團隊跟隨者莫衷一是。

從我個人多年的職業經曆和管理實踐來講，法務團隊管理是一項艱巨的工程，它既不同於對產業工人的管理，也非等同於對知識分子的管理。一個優秀的法務管理者要集教練員和運動員於一身，身教勝於言傳，能力勝於學識。通過沉浸式的管理和示範使團隊成員在工作中確立自信，掌握方法，培養善於發現問題、解決問題和總結問題的能力，同時又能啟發團隊成員養成大處見格局，小處見周章的專業精神。作為一名優秀的法務管理者，在品行上要秉持德才兼備，不拘一格、在業務上要崇尚智勇雙全，萬無一失、在管理上要彰顯剛柔並濟，表裡一致。

Q2：那麼年輕管理者應該如何讓團隊和上級認可自身地位、作用、價值呢？

我理解，一個管理者在團隊、在上級眼中的地位、作用和價值如何，主要看其在“三性”和“四有”的表現上。

首先在團隊中看“三性”表現：

（1）確定性---職業規劃的機制和機會。團隊成員的事業追求和價值認同是他們選擇職業的重要判斷依據和普遍的心理需求。一個能提供好的職業規劃和發展機制和機會的企業和團隊，注定能為人才創造確定的、可預期的發展機遇和機會，自然能吸引到優秀的人才；

（2）成長性---專業培養的目標和通道。無論是哪個層級的團隊成員，他們都有學習成長和經驗積累的渴求，管理者要鼓勵團隊成員參加外部培訓、講座和論壇，快速獲取知識更新和技能。法務管理者要努力為他們設定目標、搭建通道，創造條件，提供資助，使每一位成員對未來的自己有清晰合理的預見和成功體驗。

（3）平衡性---團隊合作的氛圍和關系。管理者要讓團隊成員意識到，合作才是真正的共贏，和諧才是快樂的源泉。因此，個人進步和團隊成長、努力工作和愉快生活都需要锲而不舍並持之以恒。體面的生活需要勤勉的工作，而勤勉的工作則是為了優質的生活，這就是所謂的“幸福指數”。當一個管理者很好地為團隊理清了這“三性”的意義，他在團隊中的認可度和影響力一定是卓越的。

其次在上級眼裡，我總結為看“四有”作為：

（1）有站位---通曉行業趨勢和企業發展。法務管理者應該保持對行業趨勢、企業前景以及和現行法律法規關聯性的洞察力和識別度，繼而在此站位上和企業家琴瑟和鳴，異曲同工，相得益彰。

（2）有策略---法務管理者應參與企業戰略的制定，尤其在公司治理、合規經營、風險防範和危機處理等方面提供法規依據和專業諮詢意見。

（3）有引領---要從頂層設計的視角在戰略布局、制度創新、交易安全和應急響應等方面引領企業發展，使公司決策層感受到法務工作完全可以從事務性支持到戰略性引領所具有的價值和意義。

（4）有方案---對企業發展中遇到的暗點、痛點和難點問題，有解決預案和應對思路。真正做到“事前預防、事中設防和事後消防”，實現“一切盡在掌握中”，否則你對於企業來說無異於隔岸觀火，價值盡失。

俗話說“有為才有位，有位方能更好地為”。我相信在團隊成員和上級領導乃至企業管理層的眼裡，一個法務管理者如果真正做到了“三性”和“四有”後，定會使他的地位、作用和價值無法取代且愈加彌堅。

Q3：法務團隊的管理者可以采取哪些方式促進初級法務的個人發展？

針對初級或實習期的新同事，我始終給他們以信心、鼓勵和機會。法律職業是個實務型和經驗型的職業，沒有足夠的曆練是成長不出成熟的法務大神的，自信是成功的基石。

因此，我總是讓他們在充滿自信的心態下去面對和解決一個又一個工作，培養他們建立職業思維方式和工作方法，如古語所雲“授人以魚不如授人以漁”，如撰寫書面法律文件，我通常不會像有些管理者那樣在習作上直接修改，而會和他們一道在習作的基礎上分享怎麼謀篇布局，如何定結構、抓重點、布層次、分段落，把希望表達的表達出來，既能有理性服人，又能有文采動人，這就是一個學習的過程。如果是參與一個項目或一次會議的話，那麼在會後我一定讓他們複盤會議上的觀察和啟發，從他們理解的角度暢談得失感悟，複盤是提升和優化技能非常有用的手段。

在傳授過程中，我教會他們如何快速接收並梳理出有效信息，結合法律依據拿出解決方案，這是十分有效的訓練方式。

此外，鼓勵團隊成員參加外部培訓、講座和論壇，高效獲取知識精髓和技能，也是一個快速成長的捷徑。

Q4：在康龍化成法務部中，不同職能模塊間的協作和分工是如何進行的？可以請您分享一下法務部門內部的溝通和協調機制嗎？

法務部盡管是企業的職能部門，但我始終把法務部當作一個“律所”來經營管理。

我們服務的對象是集團內的各職能部門和各子公司，他們就是我們的客戶，而客戶的體驗滿意度和反馈評價是我們服務質量和服務能力的最好測評，於是我們在年末會有一個全方位的測評考核。在上下級之間、供需方之間、和同事們之間進行360度閉環評議，互為考核，以此找出短板、找出差距、找出進步的方向。

要讓專業的問題得到專業的解決，就必須有專業的分工。遵循這一導向，我們大致作了四個專業模塊的分工。以涉外法務模塊為例，我們涉外法務的同事均畢業於國內和英美一流法律院校，他們全都擁有在海外留學和工作的經曆，谙熟國際商事規則，英語是他們每天的工作語言；再以知識產權法務模塊為例，IP 法務同事均擁有工科和法科雙教育背景和雙證書資格，且擁有專利代理人資質。在提供專利諮詢中，表現出了非常專業和技術的優勢。

盡管我們有專業側重，但我們仍秉持“分工有序、合作無間”的精神，恪守“份內之事責無旁貸，份外之事義不容辭”的理念，彼此相互輔佐，相互支持，在遇到綜合性和跨專業的問題時，各模塊同事踴躍參與、集體會商，以保證提交的解決方案是最佳的。

Q5：為了達和到高效的法務部門內部合作，在部門架構優化層面您可以給出一些思路建議嗎？

法務部作為職能部門以何種方式存在於一個企業組織架構裡，有其深刻的企業傳統和企業文化的烙印，這就決定了其存在的形式和發揮的作用百花齊放，各領風騷。

第一種模式，一些大規模集團化的企業法務部采取中心化的管理模式。也就是以一個集團法務部功能輻射到下屬的每一個子公司、孫公司，發揮法務垂直管控的職能。

第二種模式，是法務部跟隨著業務觸角一同向外延伸，即跟著業務發展前沿直接對接一線的需求，中心化管理程度較低，成為業務的緊密合作夥伴（即BP 模式）。

第三種模式，法務部根據企業規模、發展區域和業務線的需求，在子公司、分公司或大業務片區設有二級甚至三級的法務部門，跟集團法務部之間形成兩級法務部虛實線管理關系。這與第一種完全垂直、扁平化的管理有很大區別。

就康龍化成而言，法務部的管理模式也是不斷探索，不斷發展，與時俱進，以實現效益和成本最優化。我初來康龍的時候，法務部管理采用的是第一種中心化的管理模式，這種模式雖然在信息、業務管控中可以一步到位，一捅到底，節省了中間的環節流程，但隨著業務的擴大和子公司數量的裂變，在時間分配和業務分工上難免產生應接不暇，故而形成了法務部兩級管理模式，即子公司設立法務部，這在業務對接和分工上會減少沖突，但也意味著管理效率會有所降低。目前康龍集團法務部積極借鑒人力資源部“三支柱”的架構管理模式，設置三個不同的梯隊，繼而實現每一個子公司法律團隊的人力資源和成本配置達到集約化和最優化。

Q6：法務部門應該為企業實現哪些價值？如何做一個在企業內能夠被看到的法務部？

“事前預防、事中設防和事後消防”是法務部作用和價值所在。企業的法務部是一個提供法律專業服務的職能部門，該定位決定了它在企業中所具有的從屬性、保障性和服務性的特點。所以，我用以下的表述诠釋法務部定位的特點，也就是“不缺位、不錯位、不越位”。

首先是“不缺位”。法務工作應在本崗位職責上恪盡職守、勤勉盡責。我們就是企業的“衛道士”和“守門人”，護法維權，平紛息訟，守法經營是我們法務人的天職，一旦設有了法務部，法律職能就不能缺位、虛位。

其次是“不越位”。基於法務工作的“三性”特點，我們始終銘記，職責範圍內的事必須勇於擔當；職責範圍外的事我們不主動伸手，除非收到請求，即便如此也須擺正位置，絕不強人所難，喧賓奪主。

再者是“不錯位”。這和越位有所不同。法務部不能把自己當作別的職能角色。比方有些企業，印章管理屬於公共事務部或總經辦的職責範圍，蓋章用印的事務就不是法務部的工作了，不能錯位到法務部裡，但企業的印章管理制度或辦法的制定屬於法務部輸出的工作，這是法務部的職責和專業。這裡容易出現的錯位是，法務部輸出了印章管理制度，卻負擔起了蓋章工作本身。再舉一個小例子，法務部負責對合同的合法性、真實性、完整性和對等性進行審查，以確保業務端簽約時的合同是沒有問題的，但雙方在事後履行合同過程中會出現履行偏差，甚至中途解決或終止合同情形。即我們通常所謂合同履行變量因素，若企業設有合同管理部門或商務部門，他們應負責對合同履約過程中變量因素進行幹預和處置，這就不是法務部的職責了，當然其間出現了需要法務部提供支持的工作，如撰寫或審核合同終止/解除協議書，或因合同糾紛采取仲裁訴訟救濟措施的，自然屬於法務部的職責。

為了充分體現法務工作在企業裡的影響力，彌補法務工作“無形化、無痕化”的特點，我這幾年一直致力於法務工作有形化和可視化的嘗試，使之“看得見、摸得著、用得上和留得下”。主要表現為：

（1）《法務工作月報》，這是一個向公司管理層報告當月法務部主要工作信息的書面匯報。其中包括有法務主要工作的內容、進展和結果；有對重大事件的法務提示和建議；有當月法務工作量的統計及同比/環比分析；有次月法務工作的計劃等項目。該《法務工作月報》每年十二份，一年一集，目前已累計形成六集並持續堅持。

（2）《法務簡訊》，這是一個面向全體員工的雙月電子刊物。通過企業 OA 辦公平臺每雙月月末上線，一年六期，迄今也堅持五年並耕耘不辍。該簡訊通過登載與行業有關的新法新規、追蹤法律熱點、開設法律講堂、介紹法務之星、解答法律諮詢和會心法律幽默等小欄目，旨在向全體員工普及法律知識，提高法律意識。

（3）法務部各模塊分別編制法務工作流程 SOP、合同審核指引、合同模板更新、錄制海外 BD 法律培訓視頻（全英文講座）和員工合規手冊等。

（4）法務部各模塊“以使命為己任、以專業為擔當”，逐步從事務性支持轉型到戰略性引領，彰顯了專業性和全局性的站位。如知識產權模塊編寫《2022年度康龍化成所屬行業領域及競爭對手專利分析報告》，合規管理模塊編寫《康龍化成 2022 年合規管理工作報告》等。

綜上，康龍化成法務部以自己的實力、魄力和毅力贏得了無所不在、無處不及的地位、價值和影響，也使我們的法務工作實現了從“無形化”到“有形化”，從“個性化”到“產品化”的進階。我們這一群人現在所做的就是“為企業留下記憶、為法務賦能增效”。

【總結】

通過本次人物專訪，我們深入了解了康龍化成法務副總裁唐偉在法務管理方面的寶貴經驗與智慧。唐總在采訪中分享了作為法務管理者的內外、多層次發展方式，為大家拓寬了法務在向上發展過程中的視野。

再次感謝唐總為我們帶來的寶貴經驗分享，相信這些經驗對於廣大法務管理者具有非常重要的參考價值，能夠更好地幫助大家打通法務個人與部門發展路徑，為企業的長期發展貢獻積極力量！