曾靳

法审工作如何又快又准不出错?

关于法审清单,可以分为事项类法审清单和合同类法审清单。对于事项类法审清单,可以重点关注“三重一大”事项,有条件的法务部可以针对每项需要法审的“三重一大”事项建立一个法审清单。事项类法审清单,表格可以包括审查要点、具体要求、审查依据、审查结果。比如,对于对外借款,可以关注资信审查、借款用途、融资决议、自有资金、内部决策等审查要点。对于合同类法审清单,可以关注投资协议、担保合同等,针对经常需要法审的合同重点建立合同法审清单。合同法审清单表可以包括审查要点、风险表现、风控措施、审查结果等。比如,对于担保人需要签

做好法务管理的“四化”指什么?

标准化:把法务团队的知识、经验、教训、最佳实践提炼后进行文本化输出,不断迭代优化。制度化:通过建章立制,获取管理授权、明确管理归口、厘清职责边界、责任到人到岗、风险分层阻断。系统化:实现完整的工作流程,便于工作数据保留,减少人为操作失误,节省法务人员时间。产品化:提炼单个项目经验做法进行推广,实现在不同业务场景的复制应用,打造法务管理的靓丽名片。

法务对又爱又恨的业务咋办?

相信大多数法务人员对业务人员是爱恨交错,甚至反目成仇。即使业务人员对法务人员不理解,正面冲突或打小报告,法务人员也不能将业务人员拒人于千里之外,老死不相往来。

谷歌法务部的“马背原则”

训练有素的律师注重回顾过去。这种做法很有必要:毕竟,法律事务大多是由已经发生的事情决定的,也就是说,“事前”决定了“事后”必须遵守的规则。另外,律师对风险避之唯恐不及。这样在情理之中:因为许多律师都在律师事务所供职,而律师事务所的任务就是帮客户规避风险。因此,如果你让律师对一个只有1%不确定性的情形做出评估,那么多数律师会将几乎所有的时间拿来和你共同分析这1%的疑点。照片上的这块牌子是个很好的例子

法律审查如何快准狠!

经常会听到法务人员说每天要审核大量的合同,经常还是同类型的合同,一遍遍的看合同条款,搞得身心疲惫。还有的法务部内部相对分工,一旦轮岗大家抱怨得重新学习新分工的工作。有时法务小白,甚至法务骨干对自己法审工作挺满意的,结果到了法务部负责人那里被痛批一顿,责问一些重大风险点怎么没有审查到位。以上这些情况,各位法务人员肯定不时会遇到,有的人选择了抱怨吐槽,有的人感觉委屈难受,那有没有解决的办法呢?、

法务人员与业务部门如何划清风险界限?

风险防线越往后,承担风险防控职责的精力比重越大、职责越重,与业务部门看待业务的视角和观点差距越大,造成了法务部门与业务部门不可调和的矛盾。 倘若业务部门积极履行第一道风险防范职能,法律风险实际产生以及向后蔓延的比例就会明显较少,业务部门与法务部门的关系就能够得到缓和,不至于经常争得脸红脖子粗。

法务应该做专科医生还是全科医生?

并不是法务人员不能又博又专。博是专的基础和前提。作为法务,当然可以打牢地基,一层层往上砌房子,形成一个地基牢固、高耸入云的法律高楼大厦。坚定信念、保持信心,通过数年的积累和沉淀,成为一个既博又渊的法律专家。

如何压实业务部门风险防控责任?

讨论法务部门与业务部门如何划清法律风险界限之前,我们先来看一个案例。A公司与B公司长期合作,B公司经常购买A公司生产的设备进行销售。有一次,B公司从A公司赊销大量设备后,迅速将设备低价销售,还没来得及销售的设备也被执行法院查封。A公司组成调查组调查时发现,B公司在和A公司成立合资公司前,就已经欠付A公司很多货款,为此业务部门还多次上门到B公司讨要账款。业务部门也知道B公司目前经营状况不好,到处欠款

如何融入业务防范法律风险?

法务人员需要端正心态,才能真正融入业务。不能因为产生争议、背了黑锅而视业务人员为敌人、仇人。为了公司健康发展,为了公司防范风险,还是需要积极拥抱业务、融入业务,在服务业务发展中实现法务价值。

如何构建法务生态圈?

如果把法务比作一个生态圈,核心是法务本人,第一圈也就是最内圈是广大法务人员,第二圈是社会律师,第三圈是司法机关人员,第四圈是法学专家。

法务工作的升级与转型

经济发展方向,是影响法务工作的重要因素。新的历史时期,工业物联网、5G、芯片、制造业升级等将迎来发展良机。伴随着行业的发展和科技的进步,一些传统行业会被新兴行业取代。故而,律师事务将面临法律服务转型,从而改变法务人员与律师的合作方式。而立法的发展方向,将紧跟人民美好生活需要和经济发展新业态、新变化需求,监管政策不断更新。这将极大影响未来法务工作形态。

公司战略和法务有啥关系?

在一些大型演讲活动中,经常听到要构建战略型法务部,为重大战略实施提供法律服务。重大战略,主要对于公司而言,而不是具体业务,更不是高大上到国家战略层面。那么,服务于公司重大战略,对于法务部而言,有什么重要意义?为重大战略提供法律服务,能够在对于公司生死攸关的大事要事实施前,识别风险、评估风险,判断是否要实施该重大战略,如果实施怎么防范其中的重大风险。这是一项管控风险最省力的方法。