曾靳

法務如何堅持客戶導向?

法務人員要充分聚焦公司商業目的。思考公司戰略、業務與商業目的之間的關系,考慮如何讓商業目的這個“小孔”如何鑽的更高效率、更有深度。

法務究竟為誰服務?

在法務工作中,有時會對立場產生困惑。比如,法務部門與業務部門意見不一致,甚至業務部門與財務部門、技術部門、風控部門意見不一致,我們該站在哪一邊?

集團法務部與子公司的界限在哪?

從事生產經營的公司,在商業戰場上是沖鋒在第一線的,和商業客戶接觸最密切,最熟悉交易結構,也最懂利潤如何產生。法務部沒有直接上戰場、上前線,沒有直面競爭對手和合作客戶,也沒有業務部門熟悉業務邏輯。如果一家公司要求法務部沖在風險防控第一線,無疑是拿刺刀對抗大炮。

法審工作如何又快又準不出錯?

關於法審清單,可以分為事項類法審清單和合同類法審清單。對於事項類法審清單,可以重點關注“三重一大”事項,有條件的法務部可以針對每項需要法審的“三重一大”事項建立一個法審清單。事項類法審清單,表格可以包括審查要點、具體要求、審查依據、審查結果。比如,對於對外借款,可以關注資信審查、借款用途、融資決議、自有資金、內部決策等審查要點。對於合同類法審清單,可以關注投資協議、擔保合同等,針對經常需要法審的合同重點建立合同法審清單。合同法審清單表可以包括審查要點、風險表現、風控措施、審查結果等。比如,對於擔保人需要簽

做好法務管理的“四化”指什麼?

標準化:把法務團隊的知識、經驗、教訓、最佳實踐提煉後進行文本化輸出,不斷迭代優化。制度化:通過建章立制,獲取管理授權、明確管理歸口、厘清職責邊界、責任到人到崗、風險分層阻斷。系統化:實現完整的工作流程,便於工作數據保留,減少人為操作失誤,節省法務人員時間。產品化:提煉單個項目經驗做法進行推廣,實現在不同業務場景的複制應用,打造法務管理的靓麗名片。

法務對又愛又恨的業務咋辦?

相信大多數法務人員對業務人員是愛恨交錯,甚至反目成仇。即使業務人員對法務人員不理解,正面沖突或打小報告,法務人員也不能將業務人員拒人於千裡之外,老死不相往來。

穀歌法務部的“馬背原則”

訓練有素的律師注重回顧過去。這種做法很有必要:畢竟,法律事務大多是由已經發生的事情決定的,也就是說,“事前”決定了“事後”必須遵守的規則。另外,律師對風險避之唯恐不及。這樣在情理之中:因為許多律師都在律師事務所供職,而律師事務所的任務就是幫客戶規避風險。因此,如果你讓律師對一個只有1%不確定性的情形做出評估,那麼多數律師會將幾乎所有的時間拿來和你共同分析這1%的疑點。照片上的這塊牌子是個很好的例子

法律審查如何快準狠!

經常會聽到法務人員說每天要審核大量的合同,經常還是同類型的合同,一遍遍的看合同條款,搞得身心疲憊。還有的法務部內部相對分工,一旦輪崗大家抱怨得重新學習新分工的工作。有時法務小白,甚至法務骨幹對自己法審工作挺滿意的,結果到了法務部負責人那裡被痛批一頓,責問一些重大風險點怎麼沒有審查到位。以上這些情況,各位法務人員肯定不時會遇到,有的人選擇了抱怨吐槽,有的人感覺委屈難受,那有沒有解決的辦法呢?、

法務人員與業務部門如何劃清風險界限?

風險防線越往後,承擔風險防控職責的精力比重越大、職責越重,與業務部門看待業務的視角和觀點差距越大,造成了法務部門與業務部門不可調和的矛盾。 倘若業務部門積極履行第一道風險防範職能,法律風險實際產生以及向後蔓延的比例就會明顯較少,業務部門與法務部門的關系就能夠得到緩和,不至於經常爭得臉紅脖子粗。

法務應該做專科醫生還是全科醫生?

並不是法務人員不能又博又專。博是專的基礎和前提。作為法務,當然可以打牢地基,一層層往上砌房子,形成一個地基牢固、高聳入雲的法律高樓大廈。堅定信念、保持信心,通過數年的積累和沉澱,成為一個既博又淵的法律專家。

如何壓實業務部門風險防控責任?

討論法務部門與業務部門如何劃清法律風險界限之前,我們先來看一個案例。A公司與B公司長期合作,B公司經常購買A公司生產的設備進行銷售。有一次,B公司從A公司賒銷大量設備後,迅速將設備低價銷售,還沒來得及銷售的設備也被執行法院查封。A公司組成調查組調查時發現,B公司在和A公司成立合資公司前,就已經欠付A公司很多貨款,為此業務部門還多次上門到B公司討要賬款。業務部門也知道B公司目前經營狀況不好,到處欠款