从0到1，她是法务部门的“底气”——专访娇兰佳人集团总法律顾问刘奕江

提起“娇兰佳人”，消费者便会想到中国第一个秉持着“优品优选、时尚平价”理念的化妆品零售连锁店，随着当代消费主义的倾向性改变，越来越多的人开始看到国货之光。

国潮盛行下，LCOUNCIL特别采访娇兰佳人集团总法律顾问刘奕江女士，看中国本土第一个全国意义上的化妆品零售连锁企业的法务部门是如何从0到1不断完善，如何让民营快消品企业在“野蛮生长”中严守法务部门的规矩。

扎根十二年，从组建到壮大

从2008年至今，刘奕江一手组建了娇兰佳人的法务团队，对她及企业来说，减少了很多公司可能遇上的换届造成的困扰，部门始终以一致的架构理念贯穿在企业的发展中。

首先，处于独立及核心的状态，保证自身的独立性是刘奕江作为法务部门负责人最为重视的一方面。公司大量的规章制度是由法务部门来制定或参与制定、并协助推行到公司的各个部门。

“大到集团合规、知识产权的规划布局、小至一个合同的处理，一个诉讼的发起、一件危机事务的处理，基本上是依据我们已经制定的标准模板。”

娇兰佳人关于合同处理的相关流程、文本原件的保管都是在法务部门，档案管理也做得相当完善，采用交叉管理的形式，十几年的文件积累，也都能做到有据可查。法务部门的迭代升级在相对稳定的发展中得到了很好的传承。

细水长流，累积个案说话

刘奕江总结了法务部门建立主导权最直接的两个方面：一、专业性要好，用成功案例说话；二、取得决策层的支持。这看起来简单，实则潜藏着法务负责人持续的耕耘和处事的智慧。

刘奕江介绍，法务部门刚开始会面临一些很现实的问题。“此时一是需要沟通的技巧，涉及法律的问题是专业的问题，企业的决策者并不需要简单的合规建议，更需要的是看到问题的解决；二是需要对于原则的坚持，建议不被采纳，就用自己的方法先处理个案，通过个案的积累，一点一点说服决策层，让其明白，前期的合规给企业带来的好处，远远大于消极应对产生的影响。”

个案的积累与效果的显现是一个过程，刘奕江认为尤其在在知识产权问题的处理上，尤其需要细水长流的不断深入。前期法务部门耗费很大精力对知识产权进行综合的布局，才能使后期所有部门既可以踏实的使用知识产权权利，又懂得非常慎重使用知识产权。

制度引导，软硬结合

制度就如立法，企业需要有法可依。刘奕江表示制度的建立需要循序渐进，首先，制度流程环节审批涉及到全公司各个部门；其次，一定要多次征求各个中心的负责人意见，与之讨论可行性及演示操作过程中的问题。最后，取得公司决策层的认可签批后会在全公司发放，从上至下推行这个制度。刘奕江说：“前期推行会非常辛苦，打破既有的习惯是对公司每个员工的考验，但只要做到合理，得到高层级的领导的接受，执行时由各个中心部门最高的领导逐渐向下推行，整个流程就会更顺利地进行。”

耐心推动不代表“佛系”柔性处理，刘奕江带领下的法务部门也有自己的“脾气”：“我们在做一些制度上的推行时，会给到一定的缓冲期，在前期的时候，会不厌其烦的帮助业务部门熟悉流程，甚至帮助她们完成流程。但制度一旦成熟，并被绝大多数同事接受，且事实证明是合理有效的时候，如果有少数同事不按照制度执行时，我们会坚持原则，不会佛系对待。”因为有一整套的规则在，所以在娇兰佳人集团中法务部门的工作形成了一个良性循环，这也是其历经多次人员流动调换、新员工的上任不会对部门及公司产生较大影响的原因。

“流水的兵，铁打的将”

提及法务部门人员的流动性，刘奕江笑称：“流水的兵，铁打的将”。

娇兰佳人集团采用的是按照专业及板块划分的人员布置，包括知识产权、合规，日常诉讼以及公司的紧急事务处理。为防止人员流动造成的项目中断及职责不清，刘奕江采用的是“AB角”的工作模式。“AB角制”，是公司治理中常见的一种制度安排。这种安排的优点在于在同一项目位置上，配有两位负责人，以备其中一位无法履职时，另外一位及时补位，不留下负责的空白时段。同时新人的招聘也并非点对点填补空缺，会根据其擅长的领域，进行内部调拨补位，岗位调整相对比较灵活。

娇兰佳人集团经过十年试点，探索过多级管理，培养多个层面的法务管理者的方法，也学习借鉴过腾讯、华为的法务部门管理经验。她认为就论所处零售行业、快消品行业还在不断成长扩张的娇兰佳人，还是中小型的企业，集中性的管理模式会更适合，也更便利法务部门业务的开展。因此部门晋升机制还是以专业条线为主。娇兰集团法务部门核心人员不用考虑其他竞争关系，薪资待遇主要通过专业性的提升去进行提高，“挖深度”以把握好工作节奏与工作。