如何压实业务部门风险防控责任？
讨论法务部门与业务部门如何划清法律风险界限之前，我们先来看一个案例。A公司与B公司长期合作，B公司经常购买A公司生产的设备进行销售。有一次，B公司从A公司赊销大量设备后，迅速将设备低价销售，还没来得及销售的设备也被执行法院查封。A公司组成调查组调查时发现，B公司在和A公司成立合资公司前，就已经欠付A公司很多货款，为此业务部门还多次上门到B公司讨要账款。业务部门也知道B公司目前经营状况不好，到处欠款
曾靳
法务应该做专科医生还是全科医生？
并不是法务人员不能又博又专。博是专的基础和前提。作为法务，当然可以打牢地基，一层层往上砌房子，形成一个地基牢固、高耸入云的法律高楼大厦。坚定信念、保持信心，通过数年的积累和沉淀，成为一个既博又渊的法律专家。
如何构建法务生态圈？
如果把法务比作一个生态圈，核心是法务本人，第一圈也就是最内圈是广大法务人员，第二圈是社会律师，第三圈是司法机关人员，第四圈是法学专家。
法务如何坚持客户导向？
法务人员要充分聚焦公司商业目的。思考公司战略、业务与商业目的之间的关系，考虑如何让商业目的这个“小孔”如何钻的更高效率、更有深度。
集团法务部与子公司的界限在哪？
从事生产经营的公司，在商业战场上是冲锋在第一线的，和商业客户接触最密切，最熟悉交易结构，也最懂利润如何产生。法务部没有直接上战场、上前线，没有直面竞争对手和合作客户，也没有业务部门熟悉业务逻辑。如果一家公司要求法务部冲在风险防控第一线，无疑是拿刺刀对抗大炮。
做好法务管理的“四化”指什么？
标准化：把法务团队的知识、经验、教训、最佳实践提炼后进行文本化输出，不断迭代优化。制度化：通过建章立制，获取管理授权、明确管理归口、厘清职责边界、责任到人到岗、风险分层阻断。系统化：实现完整的工作流程，便于工作数据保留，减少人为操作失误，节省法务人员时间。产品化：提炼单个项目经验做法进行推广，实现在不同业务场景的复制应用，打造法务管理的靓丽名片。
谷歌法务部的“马背原则”
训练有素的律师注重回顾过去。这种做法很有必要：毕竟，法律事务大多是由已经发生的事情决定的，也就是说，“事前”决定了“事后”必须遵守的规则。另外，律师对风险避之唯恐不及。这样在情理之中：因为许多律师都在律师事务所供职，而律师事务所的任务就是帮客户规避风险。因此，如果你让律师对一个只有1%不确定性的情形做出评估，那么多数律师会将几乎所有的时间拿来和你共同分析这1%的疑点。照片上的这块牌子是个很好的例子
法务人员与业务部门如何划清风险界限？
风险防线越往后，承担风险防控职责的精力比重越大、职责越重，与业务部门看待业务的视角和观点差距越大，造成了法务部门与业务部门不可调和的矛盾。 倘若业务部门积极履行第一道风险防范职能，法律风险实际产生以及向后蔓延的比例就会明显较少，业务部门与法务部门的关系就能够得到缓和，不至于经常争得脸红脖子粗。
如何融入业务防范法律风险？
法务人员需要端正心态，才能真正融入业务。不能因为产生争议、背了黑锅而视业务人员为敌人、仇人。为了公司健康发展，为了公司防范风险，还是需要积极拥抱业务、融入业务，在服务业务发展中实现法务价值。
公司战略和法务有啥关系？
在一些大型演讲活动中，经常听到要构建战略型法务部，为重大战略实施提供法律服务。重大战略，主要对于公司而言，而不是具体业务，更不是高大上到国家战略层面。那么，服务于公司重大战略，对于法务部而言，有什么重要意义？为重大战略提供法律服务，能够在对于公司生死攸关的大事要事实施前，识别风险、评估风险，判断是否要实施该重大战略，如果实施怎么防范其中的重大风险。这是一项管控风险最省力的方法。
法审工作如何又快又准不出错？
关于法审清单，可以分为事项类法审清单和合同类法审清单。对于事项类法审清单，可以重点关注“三重一大”事项，有条件的法务部可以针对每项需要法审的“三重一大”事项建立一个法审清单。事项类法审清单，表格可以包括审查要点、具体要求、审查依据、审查结果。比如，对于对外借款，可以关注资信审查、借款用途、融资决议、自有资金、内部决策等审查要点。对于合同类法审清单，可以关注投资协议、担保合同等，针对经常需要法审的合同重点建立合同法审清单。合同法审清单表可以包括审查要点、风险表现、风控措施、审查结果等。比如，对于担保人需要签
