近年來，法律行業的重大創新並不多，給外界留下的印象是這個市場太小。
但事實是，一個行業之所以還沒爆發，是因為利潤率還不足以吸引外部資源大舉進入，一旦利潤率達到 70% ，必然會有競爭對手。今年以來，阿裡巴巴、字節跳動等互聯網巨頭，紛紛開始涉足法律行業。但需要注意的是，巨頭並不是和律所直接競爭，而是允許部分法律服務供應商接入他們的生態網絡。我一直認為，當某件事情發生時，一定有其背後的邏輯，但我們往往一無所知。尤其是當巨頭下場，我們所處的這個行業，會如何被它改變？我們所熟悉的業務模式和工作方式，又會遭受怎樣的挑戰和沖擊？今年疫情期間，我所在的公司順利接入了「飛書」開放平臺，成為 ISV 供應商，抱著順勢而為的態度推進，也確實收獲了很多。我們思考的是：我們要怎樣做，才能既在短期內形成壟斷，還能在未來穿越周期？那麼巨頭生態就是一個不可忽視的變量。因此，我們在思考競爭環境時，沒有局限於自己所處的行業，因為我們知道，真正的競爭往往並不來自於內部。那麼，巨頭生態會對律師行業產生什麼影響？我們又該如何參與其中？
法律服務是人們的剛需，而這個需求，長久以來由律所服務。而現在，我們可以看到互聯網巨頭也開始布局法律行業。隨著 C 端流量見頂，互聯網巨頭紛紛布局 To B 業務。阿裡推出了「釘釘」，騰訊推出了「企業微信」，字節跳動推出了「飛書」。「釘釘」在今年疫情期間，推出了「律所釘」項目，「飛書」也推出飛書開放平臺，邀請法律服務供應商入駐，目前已入駐的法律服務供應商有易參、海蜂法務等。這時，可能就有人會借用《三體》中的一句經典臺詞：我消滅你，與你無關。首先，巨頭並不親自做法律服務，而是提供平臺，讓法律服務供應商直接服務客戶。這就像現在的律師遴選平臺，只不過平臺變成了像阿裡巴巴這樣的互聯網巨頭。巨頭篩選出各個領域的優秀供應商，以供用戶挑選。其次，巨頭的戰略是 To B ，瞄準的是企業服務市場，C 端法律服務很少涉及。原因很簡單，服務 C 端意味著要和全中國的律師直接競爭，不劃算。即便是“四大”，也另辟蹊徑選取了替代性法律服務。再次，巨頭的體量已經很大，要保持很高的增速，必須要做短期內能產生回報的業務。即便要布局面向未來的項目，而且巨頭確實也願意承擔戰略性虧損，也是要和自身的業務產生協同，比如阿裡大文娛進軍好萊塢。像法律這種專業門槛高、無法在短期內產生可觀的回報、與自身業務協同性不高的行業，巨頭們必須要找到很好的商業模式。一般的平臺，商業模式很簡單，通常是給供應商導流，然後從中抽取成單金額的幾個點。但像釘釘這樣的大平臺，他們的銷售卻可以從中抽取到 40% 左右的傭金。這是因為，釘釘依托於得天獨厚的「阿裡巴巴商業操作系統」，強大的生態能力，甚至可以讓釘釘的銷售承擔起直接銷售的職能，也就是幫助合作方成單。原因很簡單，很多企業（包括律所）的痛點看似是缺少案源，但案子來了未必能接得住，也就是未必能賣出去。所以“銷售”也是痛點。那麼，我幫助你成單，然後從你的成單金額中抽取更多的費用，也理所當然。事實上，巨頭布局法律行業的根本目的，其實是服務好自家用戶，提高用戶對自家產品的黏性，而不是和律師搶案子。所以它只要服務好它的合作方，而不用親自下場做。但是，如何利用好巨頭生態，將會成為影響律師行業市場格局的一大變量。
要理解巨頭布局法律行業背後的邏輯，就不得不介紹一個新的競爭分析框架：“點、線、面、體” 。一個維度遞加的模型。阿裡巴巴集團是一個典型的“體”，鏈接電商、零售、物流等多個“面”，然後通過“阿裡巴巴商業操作系統”，向下面的“面”、“線”、“點”輸出各種能力，幫助它們活得更好。釘釘裡的各個企業服務領域，就是一條條“線”，比如法律服務行業。在這一條條“線”下的各個法律服務提供商，就是一個個“點”，比如律所、律師。“點、線、面、體”分析框架的提出，背後其實反映出了巨頭戰略的一個思路：如果僅僅止步於解決單個問題這個層面，還不足以顛覆一個行業，其更深層次的成就則在於「重新定義一個行業」。以前，當人們遇到了一個法律問題時，會去找某個律所的某個律師解決；但現在，人們遇到的問題，已經不再是單純的法律問題。當他去找律師時，一個律師基本不可能精通所有法律問題，甚至一個律所裡面的所有律師，也不能完全滿足這個客戶的需求，畢竟每家律所的業務範圍也是有限的。而且，現在大眾普遍變懶，更傾向於一站式服務。如果一個服務商能解決好我所有的問題，那我就不會遷移至其他家。巨頭通過大數據精準地發掘到了這個用戶需求，然後推出一站式的企業服務平臺，而法律服務就是其中的一個環節。以往我們認為的法律服務，就是點對點的給客戶提供服務。但巨頭下場之後，我們才發現，原來企業服務還能做的更好、更高效。我知道市場最需要什麼服務，我知道哪裡有合適的服務商，我甚至能幫你想到你沒想到的，最終還幫你解決了問題。巨頭沒有改變法律服務的本質，但它解決了法律服務覆蓋不足、效率不高等問題，並重新定義了法律服務 —— 你需要的，才是最好的。就像今年網易嚴選宣布退出雙 11 時說的：不要「花明天的錢，為今天的欲望買單」，而是要「買對的，不買貴的」。這是阿裡、騰訊、字節等互聯網巨頭做 To B 業務的優勢，這些更深層的需求，也只有巨頭可以第一時間捕捉到。也正是由於巨頭生態輸出能力，能夠很好地賦能生態鏈上的廣大企業，巨頭不用親自下場做，也能服務好自家用戶。對律師來說，找到真實的用戶需求，然後再看自己能夠提供什麼，缺少什麼，需要找什麼人合作，這是最基礎的價值鏈。如果這個價值鏈沒想明白，爭論要做“專業化”律師，還是“行業化”律師 ，抑或是“萬金油”律師，其實都是本末倒置。
這其中，誕生了一個很大的機會，那就是關注巨頭的生態能力，接入巨頭的生態網絡。因為現在的互聯網公司，幾乎壟斷了中國的商業市場。今年的雙 11 晚會，各大電商、短視頻平臺請了大量明星嘉賓助陣。但是，這些嘉賓並不像以前一樣，唱個歌跳個舞就結束了，還要承擔“帶貨”的工作。因此，很多創業者都願意跟巨頭合作，因為巨頭擁有流量，擁有龐大的生態能力。誰能接入巨頭的網絡，誰就能擁有更大的競爭優勢，持續擴大市場份額，實現更高的增速。我最近在看《燃點·創戰到底》，幹掉哈根達斯的鐘薛高，其創始人在早年間就每周飛全國各地，去到當地的商超調研人們的消費需求，最後才選了雪糕這一品類。對律師來說，想了解大眾需求，除了剖析政策動向，研究巨頭的招聘信息也是個好方法。你在各家巨頭的招聘信息中搜“法律”、“法務”相關職位，就能知道巨頭的業務方向，而巨頭的業務方向，基本就等同於大眾需求。當你找到了真實的用戶需求，還能提供相應的法律服務，那麼你就是巨頭潛在的合作夥伴。上文提到，巨頭要維持高增速，往往要布局短期內能產生高回報的業務。比如阿裡就有很強的 KPI 導向，所以釘釘從不滿足於從導流中抽取傭金，而是要幫助你成單，然後從中抽取更高的傭金。為了更好地幫助你成單，這就要求你的服務更好賣。更好賣意味著更易懂，即便是一個外行，也能很容易地向客戶解釋你的服務內容。（畢竟釘釘的人也不都是學法律的）所以，如果你提供的服務標準化程度更高，甚至能夠直接提供數字化的產品，就更容易成為巨頭的合作供應商。對於平臺來說，遴選供應商的最佳方式，是選取幾家穩定的合作方。因為這樣更方便進行打包服務，而這也恰恰是用戶喜歡的模式 —— 一站式服務，如果平臺上有太多供應商，用戶的選擇成本很高。因此，同一類型的供應商通常不超過 3 家。比如你是做股權激勵業務的，「飛書」開放平臺上已經有易參、股書等機構入駐，那麼你的申請難度會很大。但如果你是做其他法律業務的，就會更容易一些。當然，除了巨頭，市面上還有很多不錯的公司在做企業服務平臺，並不僅限於以上提到的幾家。比如36氪（媒體）、AWS（亞馬遜雲）等，都推出了依托於自家生態的企服平臺，而且正處於上升趨勢，都可以嘗試深度合作。
我們在網上看到各種新聞，但仍然茫然無知，不知道那意味著什麼，但當我們若幹年後一回首，無奈又錯過了一個時代。一切生意背後的商業邏輯都是一樣的，流量、單價、轉化率、複購率，每個維度提高一點點，最後的回報都是巨大的。回望過去 5 年，多少律所通過和各家律師培訓機構、法律新媒體深度合作，成功放大了自己的影響力。對個人來說，也要把自己當成一家公司來運營，做自己的 CEO ，盡可能地放大自己的影響力，選擇那些能夠給自己帶來流量的平臺，認識優秀的人，和他們成為朋友。
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